Medición y Control de Riesgos Financieros en Empresas del Sector Real.

Por: Juan Carlos Avila Bustos

Recopilar, sintetizar y adaptar al sector real las diversas teorías y modelos existentes para la medición de riesgos financieros y a partir de ello desarrollar modelos que sean aplicables, se convierte en el objetivo principal de la investigación; esto se logra partiendo del análisis de conceptos generales, desarrollando posteriormente algunos elementos específicos que permitan adquirir un conocimiento integral de los riesgos financieros para terminar en una gestión exitosa de los mismos.

La investigación de carácter descriptivo – explicativo, abarca los aspectos relevantes relacionados con la medición, control y gestión de los riesgos financieros, entendiéndose por los mismos los riesgos de mercado, de crédito y de liquidez, que sirven de apoyo a las empresas del sector real y material de referencia en el proceso de aprendizaje de los futuros profesionales.

Existen indicios trascendentales que permitieron centrar la atención y adjudicar la importancia al tema de medición y control de riesgos financieros, teniendo en cuenta que hoy en día las empresas del sector real están cambiando su perspectiva en los negocios, ya que no sólo se convierten en creadoras de utilidades, sino en generadoras de valor, optimizando la relación riesgorendimiento. La globalización de los mercados ha venido generando una mayor volatilidad de las variables macroeconómicas que ocasiona que las empresas en general y en especial las del sector real presenten pérdidas considerables, lo que ha motivado al uso continuo de instrumentos financieros, en especial operaciones de cobertura, con el fin de cubrir sus transacciones diarias y disminuir la pérdida por sus obligaciones.

El concepto de riesgo asocia un conjunto de factores y tareas encaminadas a obtener una adecuada medición, evaluación y control del mismo, como la construcción de indicadores, de funciones de distribución de probabilidad de pérdidas, de cálculos de variación, de estructuración de bases de datos, de creación de modelos y de una cultura objetiva de riesgo que permita segmentar y dirigir los esfuerzos hacia los consumidores y la generación de productos más adecuados a las expectativas de creación de valor de la entidad.

La mayoría de las empresas necesitan acceder al crédito, ya sea para expansión, recuperación o mantenimiento en el mercado, otras por el contrario se preocupan por invertir de la manera más adecuada los excedentes generados; en ambos casos es necesario evaluar y determinar la exposición al riesgo.

El desarrollo del objeto social de la empresa, requiere una serie de decisiones de inversión y financiación que deben ser evaluados a la luz de su nivel de riesgo en la estructura financiera de la entidad. Todas las operaciones financieras y no financieras llevan implícito el concepto de riesgo, es por ello, que la gestión de riesgos debe ser parte fundamental de la estrategia y del proceso de toma de decisiones en la empresa.

El análisis de riesgo es un proceso que direcciona de arriba abajo y de abajo arriba (niveles jerárquicos en la organización). Se requieren políticas claras, pero también entendimiento de las operaciones financieras. La administración de riesgo está asociada a todas las funciones de la organización; no es un problema único de una sola área, es un problema general que se controla en forma centralizada, pero se maneja por áreas de responsabilidad.

Un entendimiento cabal del riesgo permite que los administradores financieros puedan estar en condiciones de planear adecuadamente la forma de anticiparse a posibles resultados adversos y sus consecuencias y, de este modo, estar mejor preparados para enfrentar la incertidumbre futura sobre las variables que puedan afectar sus resultados; esto, a su vez, les permite ofrecer mejores precios que su competencia por administrar el riesgo.

(Para mayor alcance véase: http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/economia/tesis01.pdf)

De La Auditoría Financiera A La Auditoría De La Estrategia.

Por: José Joaquim Marques de Almeida

Las relaciones de la empresa con su entorno se han venido modificando profundamente desde comienzos de los años ochenta. En efecto, en décadas precedentes, la evolución futura de las empresas podría estimarse, razonablemente, a partir del análisis incremental tanto de la situación inicial como de las situaciones anteriores. En el contexto actual el entorno de la empresa es mucho más inestable, no lineal (Schuster, 1995, p. 3), por lo que la necesidad de anticipación del futuro es mucho más apremiante que en el pasado. Ahora, al ser las decisiones de inversión establecidas, básicamente, “sobre las expectativas de futuro, es cada vez más  frecuente que las compañías incluyan como parte de su información financiera a terceros, planes, datos, cifras, etcétera, de carácter proyectivo” (Ortega Miguel, 1982, p. 127). Por lo tanto, la utilidad de los estados  financieros reside, también, en el conocimiento de la capacidad de la empresa para hacer frente al futuro, permitiendo, al mismo tiempo, el análisis de los resultados de las performances de gestión pasada. Así, la auditoría, inicialmente vinculada a la esfera estrictamente financiera, se ha expandido hacia otros dominios y es, específicamente, la auditoría de la estrategia la que, conceptualmente, presenta un campo de aplicación de mayor alcance (Vinten, 1991, p. 3). 

Nosotros, sin embargo, creemos que los objetivos y dimensión de la auditoría engloban —en el momento presente— y cada vez con contornos más nítidos, el análisis de la estrategia de la empresa, frente al hecho de que el auditor tenga que obtener un conocimiento total del negocio del cliente, de la industria y de toda la economía. Así, algunos autores (Rappaport, 1980, p. 71), conscientes de que los errores estratégicos pueden ser altamente onerosos para las empresas e, inclusivamente, llegar a amenazar su continuidad, proponen que la auditoría anual de la estrategia de la empresa, aunque sea bajo la forma de rolling audit, presente un enfoque prioritario en el desarrollo del trabajo de los auditores, no limitándose a una crítica sobre las estrategias que han orientado a la empresa en el pasado, sino que, de preferencia, aconsejan a la mesa de dirección (board of directors) con la finalidad de determinar la estrategia que mejor conduzca a la organización en y hacia el futuro (Lausenstein, 1984, p. 87). La auditoría de la estrategia sería, así, un instrumento analítico de importancia relevante en el proceso de toma de decisión y en el análisis de los negocios complejos. En el contexto, muchos analistas de negocios prevén un aumento en la utilización de los servicios de auditoría para la comprensión del análisis de la  situación estratégica en que se encuentra la empresa (Wheelen, 1987, p. 5). 

Dado que los responsables por la marcha de la empresa han tomado conciencia de su propia responsabilidad social están, por ello, actualmente, mucho más receptivos que en el pasado a este tipo de auditoría. Ésta abarca el análisis de los factores estratégicos internos y externos, incluyendo la problemática de la selección de estrategias, su implantación, evaluación y control. La auditoría de la estrategia representará una visión integradora de la estrategia empresarial en acción (Wheelen, 1987, p. 6), materalizándose en decisiones operacionales, estratégicas y administrativas.

El trabajo de los auditores, después de haber cortado el cordón umbilical con el área financiera, aborda el análisis más profundo de las decisiones administrativas relacionándolas con las decisiones operacionales. Sin embargo, en lo que se refiere a las decisiones estratégicas, difícilmente asumen con coraje incluirlas en el campo de la auditoría. La explicación a esta situación se relaciona tanto con el grado de incertidumbre como con las dificultades inherentes a medir y a cuantificar el futuro. Así, los auditores han venido prefiriendo  abarcar solamente la problemática financiera, por ser ésta más fácilmente medible y pasible de comparación con los estándares preconizados en auditoría. Ahora bien, las decisiones estratégicas, en un entorno de complejidad no lineal, en que el todo ya no es igual a la suma de las partes (Sawer, 1996, p. 89), por el efecto de sinergias, apelan para que la información por utilizar en la contabilidad de gestión sea también no lineal. Esto tradicionalmente ha sido ignorado; lo mismo ocurre en la auditoría, pues la actitud de la ciencia tradicional es ignorar la complejidad o reducirla a complicadas versiones de sistemas simples lineales.

Pero la resistencia a ver implicadas las decisiones estratégicas no es exclusiva de los auditores. En efecto, muchos jefes de empresas apuntan en este tipo de auditorías interferencias indeseables (Barry, 1977, p. 42) y llegan a señalar, incluso, una falta de competencia técnica del auditor para entender el proceso de decisión estratégica. Se reconoce así que la mentalidad y la formación del auditor —de raíz acentuadamente contable y financiera— no es la más adecuada para llevar a cabo una tarea de este nivel, debiendo, preferentemente, dominar los modelos de análisis económico y financiero de tipo prospectivo que posibilitan el estudio de la evolución probable de cualquier empresa.

La gestión estratégica y su auditoría, en mercados no reglamentados, reclaman un nivel de formación diferente y un sistema informativo más actuante y capaz de, precozmente, identificar y comunicar los problemas potenciales a los órganos decisores de la empresa, con la finalidad de dar respuesta estratégica a tiempo (Mounter, 1991, p. 1521). Se pone en tela de juicio, aquí, no sólo la utilización de información contable sino también la de un sistema presupuestario basado en costos variables capaz de proporcionar información adecuada a la toma de decisiones estratégicas. Esto se debe a que él mismo no incorpora los activos intangibles y su construcción difícilmente permite medir la eficiencia, eficacia y productividad de componentes indisociables de evaluación de la gestión estratégica, a pesar de que el sistema de información contable —aun siendo limitado— es su base de construcción y a él se suma un conjunto de información extracontable, posibilitador, de la información necesaria a la toma de decisiones estratégicas. Éstas son objeto de una auditoría de la estrategia, strategic audit, que es definida por Rappaport (1980, p. 737) y por Hunger y Wheelen (1996, p. 40) como “la evaluación total de los factores que materialmente afectan al bienestar económico de una empresa” y que constituye — en nuestra opinión— el resultado al que actualmente venimos asistiendo de la expansión de la actuación del auditor en la revisión de los estados financieros intercalares y en la necesidad de un informe financiero a lo largo del año que desemboca, inevitablemente, en la evaluación de la estrategia de la empresa y, consecuentemente, en la formulación de técnicas de auditoría estratégica y estándares.